Я люблю конфликты. Моя профессиональная карьера богата разного рода конфликтами. Сразу после университета я работала неофициально, и в какой-то момент у меня сменился руководитель, который стал занижать оплату. В итоге, после попыток переговоров, я начала искать новую работу и заранее смирилась, что скорее всего не получу оплату за последние пару недель. Но тот руководитель пошел еще дальше и потребовал вернуть ранее выданную оплату, когда я окончательно объявила об уходе. Так что, выходит, я правильно заранее оценила ситуацию.
В следующий раз я снова благополучно сменила работу, оказавшись в ситуации скрытого конфликта, когда несколько сотрудников коллектива меня подковерно выживали, а попытка поговорить об этом открыто не удалась. Через несколько лет мой непосредственный руководитель пробьет кулаком дыру в стене возле моей головы. Дальше, Заказчик будет орать и ругаться на меня матом в телефонном разговоре, после того как я сообщу ему о смене условий сотрудничества по решению моего руководства. В тот момент я была беременна, но никто кроме меня об этом не будет знать. После этого я стану прям профессиональным “решалой” и буду представлять компанию в конфликтах с Заказчиками. И с гордостью могу сказать, что завершу все кейсы не только без финансовых и репутационных потерь для своей компании, но даже в финансовом выигрыше.

Один из последних интересных кейсов на тему конфликтов у меня случился недавно прямо во время переговоров. Сотрудник потенциального финансового донора буквально проговорил, что его работа и организация лишены смысла, в присутствии моей команды, своего руководителя и коллег, после серии агрессивных нападок на нас и безуспешных попыток поставить мою сторону в позицию просителей.
Его агрессия разбилась о мое спокойствие и стратегию оставить о себе хорошее впечатление. И если кого-то из структуры-контрагента так взрывает прямо на переговорах, с таким контрагентам не стоит иметь дело, как бы мягко вам не стелили.

Эта краткая история моей карьеры с акцентом на яркие пройденные конфликты должна показать, что конфликт — это точка роста. Тренировка боем, которая позволяет закалять характер и стратегические навыки. И если в начале карьерного пути конфликт для меня был треугольником Карпмана, из которого я не могла выбраться, то на текущем этапе это точка позиционной ясности, после которой становится возможным применить принцип “я выигрываю – ты выигрываешь”. Или расстаться.

Что следует знать о конфликтах. Прежде всего конфликты могут быть проявленными или не проявленными. Для консервативных и традиционалистских человеческих систем: таких как бюджетные организации, или очень зрелые корпорации или маленький семейный бизнес – для таких систем (или маленьких коллективов в рамках большой системы) характерна высокая степень непроявленных конфликтов и весьма напряженная атмосфера при кажущейся и часто публично подчеркиваемой теплоте, душевности и “семейности” такого коллектива. Ну вообще- то на работу мы приходим работать, а не дружить или играть в семью и это эмоциональные манипуляции на нереализованном желании чувствовать общность. В среде непроявленных конфликтов отлично себя чувствуют подковерные интриги, теневые кардиналы и коалиции, договоры тет-а-тет, “дедовщина должностей” и “высиживание” – передача должностей по наследству. Токсичная среда.

Причиной не проявленности конфликтов является невысокая степень образованности (не путать с образованием) и самоконтроля, неспособность различать интересы группы / дела / организации и личные интересы. Соответственно любая рабочая ситуация будет перегружена кучей личных смыслов. Вот эти все истории про неблагодарность, я ему не нравлюсь, он не такой как мы. Правильная стратегия при попадании в конфликт в такой системе – максимально тактично и как можно быстрее уйти. А лучше выполнить профилактику конфликта: опознав перечисленные мною признаки в нейтральных формулировках завершить взаимодействие с такой системой до того, как конфликт возникнет.

Иногда случается, что нам необходимо заключать партнерство с традиционными системами, и при взаимодействии такие структуры втягивают нас в свою привычную культуры взаимоотношений. Правильная стратегия – эмоциональная не включенность, концентрация на целях и публичных договоренностях, максимальная открытость и прозрачность коммуникации. Максимальная открытость и прозрачность в действии, это значит, что в начале контакта публично вводится правило: любое общение тезисно фиксируется письменно и рассылается на согласование на всех участников коммуникации – то есть буквально с просьбой “В случае отсутствия комментариев, просьба, прислать ответным письмом “согласовано” – и не переходить к действиям, пока “согласовано” ответственных лиц не окажется на вашем e-mail’е. Функцию фиксации коммуникации лучше оставить за собой, потому что хозяин ситуации тот, кто формирует контекст. Или очень внимательно проверять формулировки и настаивать на корректировке, если эту функцию выполняет другая сторона. Это правило не раз помогало мне успешно разрешить корпоративные и контрактные конфликты, а однажды даже дало доказательства для судебного разбирательства, в котором мы не только не потеряли условный миллион, но истец был вынужден возместить финансовые потери нашей стороне в виду открывшихся для суда новых обстоятельств из согласований в переписке.

В свою очередь, любой проявленный конфликт имеет свою динамику:

• эмоциональное предъявление накопленного напряжения,
• формирование и обозначение позиций/запросов/ целей,
• сражение аргументами,
• анализ потерь и приобретений,
• фиксация договоренностей – соглашение,
• испытательный период для достигнутого равновесия,
• либо исчерпание конфликта, либо повторная эскалация.

Классно, когда анализ потерь и приобретений происходит при формировании позиций, но по моему опыту чаще это финал после сражения, который становится соглашением. Некоторые фазы могут отсутствовать или сливаться друг с другом, важно проводить анализ ситуации и понимать в какой фазе находимся мы, а в какой контрагент и что нам еще предстоит. Динамика фаз у конфликта может быть синхронной и асинхронной, то есть стороны могут двигаться в конфликте с одной скоростью, а бывает, что кто-то опережает, а кто-то отстает или даже застревает в первой фазе. Такое состояние контрагента называют недоговороспособностью. И преодолеть это положение можно только дистанцированием недоговороспособной фигуры: заменить нейтральной фигурой или передать дело на уровень выше, или решить конфликт в одностороннем порядке, порой смирившись с потерями, но не теряя ресурсов в затяжной войне – как в случае с моей неофициальной работой после универа.

В целом первая фаза эмоционального предъявления заслуживает большого внимания, и именно она определяет, станет ли конфликт точкой роста или эта упомянутая затяжная война, и зачем тогда она нужна. Не важно, как случился конфликт, кто был инициатором, в результате каких обстоятельств, важно, что это возможность. И чтобы увидеть возможности, которые дает конфликт, нужно сначала снять личную эмоциональную пелену. Снять эмоциональную пелену — это дать и увидеть все чувства, в которые я попадаю в этом конфликте. Все эти чувства имеют ценность, витальный энергийный вес и объем, и они должны быть прожиты в “Я – логике”.  Например: не ”оооо, как я зол, потому что у меня такой тупой сотрудник / начальник”, а “я испытываю злость, потому что попадаю в чувство бессилия, что либо исправить. Я чувствую себя жертвой обстоятельств. И на самом деле это чувство бессилия меня пугает и разочаровывает в собственной жизни и себе самом”. Условный пример.

Эмоциональная гигиена, саморегуляция и стремление к внутреннему спокойствию и ясности — это важные условия и для успешной личной карьеры, и для управления коллективом, и для успешного разрешения конфликта любого уровня. Хороший инструмент для этого – это ведение дневника эмоциональных предъявлений: табличка, в которой заполняют столбики: триггерная ситуация, что я чувствую (эмоции), где я это чувствую (телесные ощущения), что просит тело сделать, чтобы снять телесное напряжение. Например, поорать в подушку или побить ее от души – отличный способ выпустить агрессию, а кто-то агрессию протанцовывает, у каждого найдется свой способ. Даже самостоятельная работа с таким дневником дает хорошие результаты для самоконтроля и ясности, является профилактикой выгорания. А если вы решитесь на психотерапевта – он будет приятно удивлен вашей подготовленности. Формирование навыка справляться с эмоциональной фазой конфликта само по себе является важным результатом опыта конфликтов. И только после приобретения этого навыка конфликт может стать не только личной точкой роста, но и точкой роста для системы или взаимодействий систем.

Это важный софт скилл, без которого нет доступа на верхние этажи ответственности и влияния в современных и прогрессивных системах.
Конфликт — это ситуация как минимум двух сторон. И после того, как разрешен внутренний конфликт и снято свое собственное эмоциональное напряжение, из внутренней ясности, необходимо произвести оценку эмоционального состояния контрагента. Не всегда контрагенты обладают способностью к саморегуляции и трезвому мышлению, и порой приходится выдерживать бури с их стороны. Более того, порой буря со стороны контрагента является победой в конфликте, потому что либо контрагент таким образом репутационно себя дискредитирует, либо предложит приемлемую компенсацию, либо и то и другое вместе. Если нет, перечитайте раздел про традиционные коллективы. Вы точно хотите строить карьеру или партнерство в такой среде и с таким контрагентом?

Про асинхронность скорости фаз конфликта и персональной эмоциональной скорости, которую еще называют эмоциональная гибкость. Эмоциональная гибкость — это умение не застревать и не вытеснять свои переживания, которое нарабатывается, но с чего начинать, если этот навык отсутствует. Пока я была неопытна и устойчиво чувствовала себя только в роли жертвы или спасателя, конфликтные ситуации обрушивали меня в очень сильные и долговременные переживания страха и разочарования в себе. И это точно не те состояния, из которых можно успешно вести партию в конфликте, который не ждет и требует продолжения прямо сейчас. И я использовала следующие приемы, чтобы как-то справляться с конфликтами:

1. проживание страха и поражения заранее: я представляла себе, что наступил наихудший для меня расклад. И переживала его заранее. Это помогало разминировать эмоциональную напряженность в себе, убрать скованность страхом и достичь чувства свободы и гибкости в последующих переговорах. Что терять, когда я уже все потеряла.
2. Комбинация “ментальное убегание” и “пан или пропал” – мысленно переносилась в завтра, когда в это же время я уже буду в моменте после этой неприятной ситуации и все будет хорошо. А сейчас пойдем и просто сделаем это. Потом я обычно выполняла энергетическую практику “воин”, и шла на бой.

Однажды, этот способ помог мне добиться, чтобы мне платили ежемесячно, хотя компания делала это поквартально или по итогам контракта, и я стала первым и единственным исключением. В другой раз этот способ помог выдержать давление, когда я одна зашла в кабинет на территории контрагента для спора по контракту и оказалось, что напротив меня за очень длинным столом сидели что-то около 10 человек: руководитель компании, юрист, бухгалтер, договорной отдел, IT-служба и непосредственные заказчики: несколько человек службы PR. Было очень страшно, но все закончилось хорошо, нам вернули обеспечение, мы вернули аванс и расторгли договор по обоюдному согласию без взаимных претензий. Таким образом компания потеряла только стоимость часов по выполненному, но не согласованному на конечном этапе прототипу, но минимизировать эту потерю было невозможно. И это нормально. Зато мы не попали в черный список и не понесли дополнительных расходов в случае эскалации конфликта до суда.

Прием героиня: я представляла как бы с конфликтной ситуацией справлялась Эрин Брокович, королева Елизавета I, Китнисс Эвердин, Саманта Джонс или Миранда Хоббс, Дэгни Таггарт или любая другая вдохновляющая меня на определенный момент героиня. И потом играла эту роль в реальной ситуации. В какой-то момент внешний образ из кино и книг перешел в ощущение собственной внутренней героини.  Так в общем-то и преодолевается комплекс самозванца: каждая ситуация, с которой я справляюсь, прикладывая усилия к самостоятельному структурированию себя и своего опыта – это кирпичик в здоровую самооценку. Моя ответственность и мои действия дают результат, я справляюсь, и никто кроме меня на это не влияет, это только мой результат.

Поставить на паузу или попросить об отсрочке.
Этим приемом важно не злоупотреблять, и использовать его только в качестве структурирования плотности задач. Как писал Эрик Берн, значимое событие должно быть обложено с двух сторон временным буфером из 2–3 дней. Время для выхода из одной значимости, ресурсирование – отдых от значимости, вход в другую значимость. Если профессиональный конфликт затрагивает вас больше чем на время временного буфера, это говорит о том, что в этой ситуации задеты личные чувства. В работе так быть не должно, нужно работать над эмоциональной гибкостью и полезно будет обращение к дипломированному психотерапевту. Только не к астрологам и тарологом, пожалуйста. Так тоже бывает в больших карьерах, знаю лично примеры.

Отношение к паузе со стороны контрагента является хорошим маркером. Мы начали сближение с потенциальным партнером по очень взаимно интересному проекту, и в какой-то момент этот потенциальный партнер стал давить и буквально требовать выполнения определенных задач, беря интонацию Заказчика или Руководителя. Я обозначила, что сейчас для меня актуальны другие задачи, приносящие непосредственный финансовый результат, и спустя некоторое определенное время в компании освободиться ресурс для работы над совместным проектом. Но контрагент продолжал давить и начал взвинчивать ситуацию эмоционально. Далее, не доводя до конфликта, я мягко слила это несостоявшееся сотрудничество.

Взаимность это и важный ориентир для хорошего партнерства, и профилактика возможных конфликтов на почве эмоциональной незрелости, и успешного прохождения конфликтов, как точек роста, в дальнейшем.

Конфликты неизбежны, и они будут в любом партнерстве, но то, как мы прислушиваемся друг к другу и уважаем право друг друга на собственные приоритеты, будет хорошим или плохим фундаментом для долгосрочного или слабого партнерства.

Последнее важное, что я хотела бы сказать о факторах, помогающих эффективно проходить конфликты — это составление плана потерь и приобретений. Чем я, мое подразделение, моя команда или компания будем вынуждены или готовы пожертвовать, а что не хотим терять в этом конфликте. И точно такую же оценку необходимо выполнить для контрагента или контрагентов. Так станет видно выход из конфликта с минимальными потерями – для краткосрочных или среднесрочных партнерств. А, возможно, станет видно и возможности – в случае многолетних партнерств или конфликтов между группами в большой системе. Что каждый из нас может предложить для урегулирования конфликта. Что каждый из нас может приобрести. И именно на этом стоит фокусироваться в переговорах. Это и есть точка роста – мы выполним перераспределение влияния и ресурсов.
Порой оказывается, что в результате конфликта мы избавились от вещей, которые нам были не нужны, но имели ценность и пользу для контрагента и наоборот.

Другая продуктивная стратегия для долгосрочного партнерства, удерживать позицию мы с партнером в одной лодке и оба или кто-то из нас хочет выпрыгнуть, но это говорит, что личное приоритетнее партнерского, мы точно этого хотим? Этот ментальный эксперимент отрезвляет. И дальше получается, что мы становимся с одной стороны барьера, а наша проблема – источник конфликта – с другой, и только так мы можем найти решение, которое будет полезно партнерству.

У меня нет иллюзий, что мир бизнеса и корпораций добрый и пушистый, и более влиятельные люди априори будут проявлять уважение и корректность. Я даже могу сказать, что ситуация проявленного конфликта для меня более ресурсна, чем когда за внешней вежливостью сквозит неуважительность, неприятие и напряженность. Я за открытость и смелость быть честными. Это позволяет трезво смотреть на мир, дисциплинирует чувства, развивает самоконтроль, дает чувство внутренней свободы и свободу  выбирать профессиональную среду и контрагентов.

Как сказал мне один партнер: мы сейчас “встречаемся” – присматриваемся друг к другу, чтобы потом “пожениться” – зафиксировать обязательства в договоре. Мне кажется, это очень верная аналогия для долгосрочных партнерств. И я люблю расспрашивать о конфликтах или наблюдать потенциального партнера в конфликте в этот период “встречаний”: оценка человеком конфликта, поведение в конфликте рассказывает о зрелости человека больше, чем он хотел бы.

Мила Улыбина
Фаундер и CEO Muscles.AI